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愛德華茲·戴明

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愛德華茲·戴明

威廉·愛德華茲·戴明William Edwards Deming,1900年10月14日—1993年12月20日),生於美國艾奧瓦州蘇城畢業耶魯大學物理學博士美國統計學家、作家、講師及顧問。1928年在耶魯大學獲數學物理博士學位。後來在紐約大學任教長達46年。

1950年他受邀到日本向該國的總經理和工程師講授心法。他的觀念是系統地檢查產品的瑕疵,分析缺點的成因並加以修正,並記錄隨後品質改變的效果,他的這些觀念被日本公司急切地采納,結果使日本產品攻佔了世界的許多市場。自1950年以來,戴明多次於日本發表在管理學方面的演說,內容包括改進設計、服務、透過統計學上的方差分析假設檢定等方法進行的產品品質、測試,以至全球市場[1]。1951年日本設立戴明獎,以獎勵在嚴格的品質管理競賽中獲得優勝的公司。戴明博士對日本的貢獻影響了日本的製造業工商業,在日本被視為英雄人物之一,但在美國則在他於華盛頓特區逝世後才開始成名。[2]

生平

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戴明初期在美國農業部開展人口普查,發明了人口普查的抽樣方法。在1927年讀博士期間結識了沃特·安德魯·休哈特,並接觸到統計過程控制理論,開始了長期亦師亦友的合作。畢業後,在農業部就職期間,還利用休假,到英國倫敦與費舍爾一起從事了一年的統計學研究。在二戰中,他們一起從事軍工企業內推廣 SPC的工作。戰後,他受美國政府派遣到日本協助人口普查,同時受日本科學家和工程師協會邀請, 在日本工業界宣講統計過程控制和全面品質管理,持續改善等管理理念。他的演講獲得巨大的歡迎,他被多次邀請前往日本指導品質管理,實施統計過程控制,全日本工業界掀起了應用統計過程控制和全面品質管理的熱潮。戰後日本經濟快速崛起,統計過程控制和全面品質管理被認為是重要的助推器,戴明在日本獲得如日中天的聲譽。1956年裕仁天皇授予他二等珍寶獎。日本科學家和品質工程師協會把年度品質獎命名為戴明獎。

其後戴明回到美國,開始自己的顧問業務。但是戰後的美國陶醉於唾手可得的市場擴張,很少有人問津 SPC和全面品質管理等理念,戴明在美國可以說默默無聞。但是隨着日本,德國等國的崛起,美國製造業山河日下。終於在1980年, NBC製作一檔紀錄片節目《日本能,我們為何不能? 》,戴明作為嘉賓講述日本的品質管理,全美國突然發現戴明和他的 SPC及全面品質管理。特別是福特汽車公司邀請戴明幫助他們在80年代初的重建取得重大成功,使得戴明得到全球工業界的歡迎,他一直忙碌於全球的諮詢業務,直到93歲高齡壽終。

學說

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戴明的主要貢獻在於提出了全面品質管理,持續改善,員工參與,團隊精神等,戴明的主要著作有《轉危為安,out of crisis》、《新經濟觀,the new Economics》。他的主要論點在《轉危為安》一書中被總結為14點,成為全面品質管理的理論基礎。

  1. 建立持之以恆地改進產品和服務目標:管理者不應當只考慮短期利益,而應當以長遠發展為目標,清楚自己的定位以及客戶的需求,並且把這些需求轉化到產品以及服務上。
  2. 採用新的觀念(考慮應對競爭和思想變革的困難性):管理者應當拋棄舊的管理哲學(比如次品是可以接受的,不值得花費過多資金去提升質量等等)。現在這些舊的管理哲學已經不適用新的市場,管理者應當以持續創新改革為目標,才能提高競爭力。
  3. 停止依靠大規模檢查去獲得品質:傳統的品質管理依賴於檢查最終結果是否符合要求。舊的管理觀念更類似於產品管理,而新的管理觀念更應該注重於生產過程的改進,而非僅僅關心產量及結果。
  4. 結束只以價格為基礎的採購習慣,而是減少供應商數量,基於總體成本:美國早期的生產企業(5、60年代)傾向於維持多個供應商,這樣一方面可以提高競爭,從而獲取更低的進貨價格,也可以提高貨源穩定。但是這樣的價格為核心的模型難以保證產品的質量,戴明認為應當減少供貨商的數量,建立長久的合作關係以及信任,以質量為評判供貨商的標準而非價格。
  5. 持之以恆地改進生產和服務系統的每一個過程,使用統計過程控制技術
  6. 實行崗位職能培訓:沒有時間,沒有足夠資金來培訓基層員工,或許可以為公司短期節省開支(錢和時間),但是往往以這為藉口的公司會失去長期的競爭力,因為培訓帶來的更多的是長期的利益和節約。
  7. 建立領導力:領導不應當僅僅是一個監督職位的存在,更應當依靠自己的經驗,指導,培訓下層員工。領導力應當成為員工提高生產力的工具。
  8. 消除恐懼:恐懼(比如擔心改革失敗)會帶來很多負面的影響, 例如過激反應,影響整個生產系統的穩定等等。而消除恐懼需要整個管理系統的努力,而非僅僅是管理者或者基層員工。
  9. 打破部門之間的障礙:每個部門存在的目的都是為了整個公司更好的運營和發展,部門間不應當只考慮自己的最大利益而做決定,而應當互相交流,確保整個組織的利益最大化
  10. 取消對員工的標語訓詞和告誡:給予員工語言上的訓詞遠遠不如給予實際的工具要來得有效。管理者更應當注重於實際工作中如何讓員工有提升的空間。
  11. 用領導力來代替定額管理和目標管理
  12. 消除影響員工工作自豪感的一切障礙
  13. 鼓勵學習和自我提高:企業應當視員工為有價值的資產而非簡單的工具,應當給予員工機會的同時,提供員工抓住機會的工具。
  14. 採取行動實現轉變

成就及影響

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相對統計技術的貢獻來說,戴明更是一位專注於品質管理的社會活動家,演說家,顧問,贏得無數獎項和榮譽學位。他在日本推廣了休哈特的SPC體系,儘管在五十年代,Frank Scatherwaite創立了預先控制的理論,從實踐性來說遠遠優於 SPC,但是SPC和戴明的影響力如日中天,其他小技巧很難贏得產業界的共鳴。他改進了休哈特的PDSA循環為PDCA循環,被奉為戴明環,成為最基本品質和管理工具。

另見

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參考文獻

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  1. ^ Deming's 1950 Lecture to Japanese Management 互聯網檔案館存檔,存檔日期2006-09-07.. Translation by Teruhide Haga. Accessed: 2006-06-16.
  2. ^ The Deming of America Petty Consulting/Productions 1991, Documentary broadcast on the PBS network